Los compromisos que han de adquirirse en un proceso sucesorio son
importantes: la credibilidad de los líderes, la armonía familiar y la
continuidad de la empresa están en juego. Pero hay algunos temas
donde el establecimiento y cumplimiento de lo acordado es
determinante para el éxito de ese proceso. Los describo a continuación.
Precisar los talentos requeridos. Intentar que el líder de la siguiente
generación emule los rasgos de su predecesor es un error que ocurre
en muchas empresas familiares. El entorno, el mercado y la tecnología
cambiarán; la dinámica familiar será muy diferente; la organización
enfrentará retos desconocidos ante la volatilidad e incertidumbre que
hoy vivimos; los equipos de trabajo estarán conformados por personajes
muy distintos. ¿Cómo podemos pensar que el liderazgo que
necesitaremos en la cima será similar al que nos ha llevado hasta donde
hoy estamos?
El punto de partida es la visión que desarrollemos hacia el futuro.
¿Adónde queremos llegar? ¿Cómo es la empresa que estamos
queriendo construir? ¿Cuáles son nuestras prioridades estratégicas?
Esta visión es la que nos permite vislumbrar la organización que podrá
hacerla realidad, y con ello los rasgos de liderazgo de quien será capaz
de comandarla.
Objetividad y profesionalismo en la elección de sucesores. Igual que
nos corresponde ser realistas, pero atrevidos, a la hora de diseñar
nuestra visión de futuro y definir los talentos necesarios para
cristalizarla, también nos toca ser rigurosos en el momento de evaluar
a los candidatos que en la familia tengamos para conducirnos a ese
porvenir.
Los miembros de la familia deben participar lo menos posible. Lo mejor
es dejar el proceso en manos de un Comité de Sucesión formado por
terceros que de verdad tengan interés de participar con esmero en
hacer un trabajo objetivo y bien hecho. Ellos harán su recomendación a
los socios con respecto a quiénes parezcan ser los más indicados para
desempeñar los roles clave, sobre todo el del Líder de Dueñez.
La evaluación de las aptitudes de los posibles sucesores la pueden
valorar mejor profesionales expertos en el ámbito del liderazgo, sobre
todo aquellos que tengan experiencia en participar en procesos de este
tipo de empresas familiares. El método y los participantes se eligen
primero, después los miembros de la familia se salen del proceso, y
respetan los resultados.
Programas de formación de sucesores. Los criterios de elección de
candidatos y los planes de formación de los elegidos han de ser
igualmente serios y profesionales. Como hemos ya descrito
anteriormente, estos programas han de incluir tres fases.
Primero la fase práctica, que suele representar el 70 % del aprendizaje
del futuro líder, se centra en desarrollar proyectos, desempeñar cargos,
enfrentar desafíos concretos. Esto se programa con asignaciones
específicas a través del tiempo, y cada vez significando retos más
grandes y responsabilidades más complejas.
Luego la etapa de mentoría o coaching, que abarca asegurar que el
sucesor reciba la guía de antecesores experimentados que les
aconsejen, orienten y exijan en compromisos de maduración
gradualmente más ambiciosos y avanzados.
Por último la fase conceptual, que se refiere a la adquisición de
conocimientos en programas formales de aprendizaje en los mejores
institutos o escuelas de negocio que podamos poner al alcance de los
sucesores.
Cada sucesor va caminando en su propio proceso con la aseoría de sus
coaches o mentores. Cada uno hace sus compromisos y los va
cumpliendo. El que no cumple, se descarta a si mismo.
Fecha de entrega y plan de retiro del sucedido. El momento de
entregar el poder ha sido acordado con anterioridad, y a toda fecha se
llega. Pues el compromiso aquí no solo es entregar el poder, sino salir
del escenario de operaciones cuanto antes. De aquí en adelante la
participación del líder que se va ocurre solamente cuando el sucesor le
llama. En ese momento lo que sigue es continuar su plan de retiro.
Estos son los compromisos determinantes en la sucesión. Pues lo que
hay que hacer es cumplirlos. Punto.